Change

Wie verändert man eine Organisation, wie verändert man ein Unternehmen?
Jeder, der das schon ernsthaft versucht hat, weiß, wie man an einer solchen Aufgabe verzweifeln kann.

Grund: Eine Organisation ist ein komplexes soziales System, das sich von außen nicht zielgerichtet verändern lässt. Sie ist da quasi wasserdicht.

Eine Organisation kann sich nur selber verändern, von innen heraus. Wenn es für sie Sinn ergibt.

Nothing is as simple
… as it seems at first.


Or as hopless
… as it seems in the middle.


Or as finished
… as it seems at the end.

Ausgetretene Wege

Grundsätzlich ist es zunächst sinnvoll, für eine Herausforderung altbekannte, erfolgreiche Verfahren anzuwendet. Wenn sie dann nicht gut funktionieren, ist es auch weiter sinnvoll, die Verfahrensweisen weiter zu entwickeln und intensiver anzuwenden.

Irgendwann kommt jedoch der Zeitpunkt, an dem es gut ist zu erkennen, dass „mehr desselben“ nicht zur gewünschten Lösung führt und dass man etwas ganz anderes probieren muss.

So verhält es sich mit Veränderungen in Organisationen. Wir haben es dort einerseits mit komplexen sozialen Systemen zu tun, andererseits oft auch mit fachlich und organisatorisch schwer zu durchdringenden Zusammenhängen. Wenn man dann:

  • Veränderungsvorhaben wie gewohnt als simple Projekte plant und umsetzt,
  • die Umsetzung und Verantwortung an HR oder womöglich sogar Consulter delegiert und
  • sowohl Management als auch Consulter defizitär auf die Menschen schauen,

dann ist ein Scheitern unvermeidlich.

In diesem Denkmodell sind dann die Mitarbeiter das Problem: Sie wollen keine Verantwortung übernehmen, sie wollen sich nicht verändern und bleiben lieber in ihrer Komfortzone.

Schlussfolgerung: „Mit diesen Mitarbeitern geht der Change nicht.“
Alternativ: „Wir müssen die Mitarbeiter begeistern und ihr Mindset schulen.“
Wenn das alles nicht hilft: „Wir müssen harte Schnitte machen.“

Derartige Handlungsweisen entstammen einem mechanistischen, linearen Denken und können keine tiefgreifende, sinnstiftende Veränderung hervorbringen.

Neue Wege erkunden

Wenn ein Veränderungsvorhaben wirklich gelingen soll, dann muss man es wie eine Forschungsreise betrachten, vorbereiten und durchführen; so, wie wir eine Reise in ein uns unbekanntes undurchdringliches Land angehen würden.

Deswegen braucht es für einen tiefgreifenden Unternehmenswandel bei den Inhabern:

  • eine erwachte, lebendige Sehnsucht für etwas Anderes/ Besseres,
  • die Einsicht, dass es nur mit den Menschen im Unternehmen gemeinsam gehen wird,
  • ein besonderes Menschenbild,
  • ein zielorientiertes und gleichzeitig ergebnisoffenes Vorgehen,
  • alle notwendigen Ressourcen und Freiheiten sowie
  • einen erfahrenen Scout.

Das erforderliche Menschenbild hat in etwa folge Grundannahmen (Theorie Y, Douglas McGregor):

  • Arbeit hat einen hohen Stellenwert und ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit
  • Menschen wollen zum Unternehmenserfolg beitragen
  • Sie wollen Verantwortung übernehmen und entwickeln Eigeninitiative
  • Sie sind von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert

Nur wenn man dieses Bild in sich trägt, wird man die Menschen entsprechend behandeln, damit ein Grundvertrauen bei ihnen erwecken und das entsprechende Verhalten dann auch erleben können (What you think is what you get).

Wenn wir diese Voraussetzungen haben, dann geht es darum, die Menschen des Unternehmens glaubwürdig auf die bevorstehende Forschungsreise einzuladen.

Wege des Wandel

Die Botschaft dabei ist

  • Es wird Dinge geben, die nicht verändert werden, weil sie gut sind, genau so wie sie sind.
  • Es wird Dinge geben, die müssen angepasst werden.
  • Es wird auch Dinge geben, die stark verändert oder gar abgeschafft werden müssen.
  • Und es wird Dinge geben müssen, die sich jetzt noch keiner wirklich vorstellen kann.

Führungskräfte/ Hierarchien haben währenddessen die Aufgaben, den Rahmen zu setzen und zu halten, für das entstehen tragender Zielbilder zu sorgen, intelligente Entscheidungen herbei zu führen sowie die erforderlichen Freiräume, Mittel und Möglichkeiten für die Arbeit am Unternehmen zu gewährleisten.

Mit großer Wahrscheinlichkeit werden sich Aufgaben und Selbstverständnisse der FührunFührunggskräfte im Prozess verändern müssen, um eine zukunftsfähige Organisation zu ermöglichen.
Im gleichen Zuge wird das auch für die Mitarbeiter notwendig sein.

Das Herzstück meiner Beratung

Implizit habe ich mich auf den bisherigen Seiten oft auf die nun folgende Darstellung bezogen. Sie beruht auf Ansätzen von Ralph Stacey, Dave Snowden und Gerhard Wohland. Die dort gezeigten Differenzierungen haben sich bei sehr vielen Fragestellungen rund um Unternehmen und Veränderungsprozesse als hilfreich und zielführend erwiesen.


Der blaue Bereich:
Wenn klar ist, WAS erreicht werden soll und bekannt ist, WIE das Ergebnis erreicht werden kann, dann haben wir es mit einer einfachen, berechenbaren Aufgabe zu tun.

Prinzip:
erkenne
beurteile
handle

Ein Bauherr braucht ein einfaches Holzfenster mit Standardabmessungen für sein Haus. Das ist Routine für einen gelernten Zimmermann.


Der grüne Bereich:
Sowohl das WAS als auch das WIE sind noch nicht genau bekannt, lassen sich aber durch Analyse lösen. Eine kniffelige Aufgabe.

Prinzip
erkenne
analysiere
handle

Jetzt möchte der Bauherr z.B. ein maßgeschneidertes Dachfenster in 3 Meter Raumhöhe, das er mit einem Hebel von unten öffnen und schließen kann. Der Zimmermann ist herausgefordert, muss das erstmal durchdenken und konstruieren.


Der orange Bereich:
Das WAS und/oder das WIE sind (noch) nicht gut beschreibbar oder verändern sich immer wieder.

Prinzip:
probiere
erkenne
reagiere

Ein Bauherr möchte ein ganz besonderes Haus mit auffälligen Fenster-Installationen mit aufwändigen Funktionen haben, hat aber noch wechselnde Vorstellungen. Architekt und Zimmermann sind immer wieder aufs Neue herausgefordert und kommen an ihre Grenzen.


Der rote Bereich:
Wenn sowohl das WAS als auch das WIE weitestgehend unklar und unbekannt sind, dann ist die Situation chaotisch und unvorhersehbar.

Prinzip:
handle
erkenne
reagiere

Der Bauherr hat sich überlegt, dass er Fenster aus neuartigen Werkstoffen und mit bisher unerprobten Funktionen haben möchte, die er wage beschreiben kann. Jetzt ist der Architekt (und auch der Zimmermann) nicht mehr ohne Weiteres in der Lage, dieses Problem zu lösen. Es braucht weitere Experten und ein völlig anderes Herangehen.


Reisevorbereitungen

Wie kann nun der Beginn der Veränderung konkret aussehen. Das folgende zeigt nur eine Möglichkeit. Einen konkreten Ablauf erarbeiten wir gemeinsam vorab und passen ihn kontinuierlich an die reale Situation an.

  • Schritt 1: Zwei Impulsvorträge für das Führungstheam mit anschließender offener Diskussion bzw. Fragerunde.
    • Vortrag 1: „Alte und neue Ansätze der Unternehmensgestaltung“. Dauer: 90-120 Min
    • Vortrag 2: „Beteiligungsorienterte Agile Changekonzepte“. Dauer 90-120 Min
    • Kontrakt: Wenn ich das Führungsteam erreichen konnte, vereinbaren wir erste Schritte miteinander
  • Schritt 2: Workshop oder kleine Workshop-Reihe mit dem Führungsteam. Ziel: Erste Antworten auf 2 grundlegende Fragen erarbeiten:
    • WAS: Warum braucht es eine Veränderung? Was sind erstrebenswerte gemeinsame Zielbilder/ Zielsituationen?
    • WIE: Was sind geeignete Wege und Vorgehensweisen, um wirklich auch dorthin zu gelangen?
  • Schritt 3: Vollversammlung: Die ganze Belegschaft wird zur Mitreise eingeladen sowie um Feedback und Mitgestaltung gebeten:
    • Vorstellen der ersten Zielbilder mit anschließendem Austausch, Feedback und offener Fragerunde
    • Vorstellen der grundlegenden Vorgehensweise sowie Einladung zur Mitgestaltung
    • Geeignete Piloten finden
  • Schritt 4: Alles an den Start:
    • Prämissen und Prinzipien für die gemeinsame Reise vereinbaren
    • Etappen definieren und das Ziel der erste Etappen festlegen
    • Werkzeuge zur Aufgaben-Verfolgung einrichten
    • Regel- und Sondertermine im Kalender einrichten
    • Notwendige Räume und Ressourcen bereitstellen
    • anfangen
  • Schritt 5: kontinuierliche Veränderung:
    • konsequent Schritt für Schritt gemeinsam das Unternehmen verändern
    • Nach dem Change ist vor dem Change: Das bedeutet, dass man zwar irgendwann in eine andere Gangart umschalten kann, aber die Anpassung als dauerhaftes Prinzip im Unternehmen verankern sollte.
    • Viele Erfolg!

Reiseantritt

Es ist soweit. Die erste Etappe beginnt. In regelmäßig stattfindenen Terminen werden die bisherigen Ergebnisse bewertet, die nächsten Schritte vereinbart und auf den Weg gebracht.

Dabei sind alle relevanten Handlungsfelder (Strukturen, Prozesse, Ressourcen, Zusammenarbeit, Führung, …) in die Planung mit einzubeziehen. Stehen bestimmte Dinge nicht zur Verfügung oder nicht zur Disposition, so ist das ein relevantes Hindernis für die Veränderung und muss vom Inhaber/ Führungsteam gelöst werden.

Regelmäßig wird auch die Vorgehensweise selbst sowie die verwendeten Tools kritisch hinterfragt und bei Bedarf angepasst.

Ist ein Etappenziel erreicht, wird das angemessen gewürdigt, aber auch kritisch geprüft: Ist eine echte Verbesserung erzielt worden? Steht die Mannschaft noch dahinter? Muss vielleicht noch nachgebessert werden?

Der Weg ist das Ziel

Auf diese Weise wird Etappe für Etappe das Unternehmen von den Menschen darin verändert. Das Ziel der nachfolgenden Etappe wird jeweils während der laufenden Etappe von einer offenen Arbeitsgruppe ausgearbeitet. Das wird rechtzeitig transparent gemacht und einem Feedbackprozess unterzogen.

So werden die wesentlichen Veränderungen nach und nach erreicht.

Die schlechte Nachricht: Nach dem Change ist vor dem Change. Während du dein Unternehmen veränderst, verändert sich auch der Markt und das Umfeld des Unternehmens. Wenn du also nachhaltig erfolgreich sein willst, dann bleibt dir nichts anderes übrig, als mit deinem Unternehmen in einem stetigen Anpassungsmodus zu bleiben.

Die gute Nachricht: Wenn du die wesentlichen Veränderungen zum Wohle des Unternehmens und zum Wohle der Menschen darin erarbeitest, dann erarbeitest du dir, sozusagen als Bonus, ein nachhaltig veränderungsfreudiges Unternehmen gleich mit.


Vertrauen ist die Bereitschaft,
das Risiko einzugehen,
dem Anderen
eine gute Absicht zu unterstellen.

Niklas Luhmann