Sinn

Welcher Sehnsucht dient das, was ich tue? Welches Bedürfnis erfülle ich mir damit?
Wenn es bei einer Tätigkeit ein WOFÜR in mir gibt, dann entfalten sich
Interesse, Ausdauer, Engagement und der Wille, etwas wirklich Gutes zu tun
wie von selbst.

Das ist es, worum sich alles drehen sollte. Was ist der Mehrwert für jeden Einzelnen, wenn er sich für das Unternehmen engagiert?

Kaskadierte, blutleere Unternehmensziele, Motivations-Anstrengungen und ausgefeilte Vergütungssysteme können bestenfalls Kurzzeiteffekte erzeugen.

Was also kann man verändern, so dass die Menschen auch für sich einen befriedigenden Vorteil aus ihrem Engagement ziehen?

Das „hin zu“ ist eines der wichtigsten Voraussetzungen für eine bedeutsame Veränderung; gleichzeitig werden hier am häufigsten fundamentale Menchanismen missachtet. Deswegen vorab, wie es meist läuft:

Vision und Mission?

Ich habe in meiner Beratungspraxis so einiges ausprobiert. Ausgefeilte Ziele-Pyramiden, ausgedehnte Workshops im Führungskreis, Kaskadierung bis auf die Mitarbeiter-Ebene, Tracking und Review der Maßnahmen…

Das obere Management betrachtet den Change in der Regel spätestens ab der Kommunikation des Changes für abgeschlossen und geht zum nächsten strategischen Thema über. Tatsächlich hat er aber noch gar nicht begonnen.

Bei ehrlicher Analyse auf der operativen Ebene muss man meist feststellen, dass eine echte Veränderung nicht stattfindet. Die Mitarbeiter und das untere Management erfüllen die Changeziele nur so weit, wie es für sie sinnvoll erscheint. Für den Rest lassen sie es so aussehen als ob; was meist nicht unbemerkt bleibt.

In den Augen des oberen Managements und der Berater liegt das an den Mitarbeitern: die haben Mitarbeiter ein Verständnisproblem, das falsche Mindset und wollen nicht aus ihrer Komfort-Zone. Maßnahmen allerdings, die auf diesen Annahmen beruhen, versagen fast immer.

Ein Feuer muss brennen

Stattdessen wäre es sehr lohnenswert, wenn die folgenden drei Prämissen erkannt und umgesetzt würden:

Der Inhaber und Leiter der Organisation muss eine Sehnsucht haben und mit einem WOFÜR und einem WOHIN dauerhaft und sichtbar in Flammen stehen.

Diese Hypothese muss auf Führungs- und Beraterebene handlungsleitend sein:
Jeder Mitarbeiter engagiert sich gerne und verändert sich gerne für ein erfolgreiches Unternehmen und produktivere Arbeit.

Die Veränderung wird als ein langer Weg angesehen, der aktiv und ausdauernd mit vielen kleinen und mittleren Erfolgen gepflastert werden muss.

Die initial zu klärenden Fragen sind deswegen:

Was ist euer gemeinsames Feuer?

Wofür brennt ihr, wofür würde es sich lohnen zu brennen?

Wer ist für das Feuer verantwortlich?

Dafür gehe ich, wenn ich eine Transformation unterstütze.

Ziele und ihre Erreichung

Wenn das gemeinsame Feuer brennt, dann und erst dann kann man sinnvolle Ziele ableiten und die Umsetzung angehen.

Es geht dabei aber nicht darum, die einzelnen Ziele schon exakt zu beschreiben um sie dann mit einem Meilensteinplan zu versehen und konsequent abzuarbeiten.

Es geht darum, das große Feuer lebendig zu halten um damit weitere kleinere Feuer (erstrebenswerte, nutzbringende Ziele) zu entzünden und Leute darum schaaren. Es geht darum, gemeinsam forschend zu erkunden, wie am Ende die besten Lösungen wirklich aussehen.

Dafür gibt es verschiedene Zutaten, auf die ich in diesen Artikeln eingehe:

• Change
• Prinzipien
• Führung

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